张近东:苏宁零售场景将无处不在,收购家乐福是重要一环

过去半年,自从苏宁小店在公司楼下开了张,它就成为了李敏(化名)上班途中的必经之站。每天早上8点左右,她通常会准时出现在这家便利店,为自己挑选一份组合丰富的早餐。

李敏在北京CBD一家金融机构上班,工作节奏紧张忙碌。和众多爱美、对生活品质有要求的女孩一样,李敏实在不喜欢穿着漂亮高跟鞋和裙子去路边摊勉强“果腹”的感觉。现在,苏宁小店的出现,让她终于找到了便利与品质、工作与生活之间的平衡。

李敏每天光顾的这家便利店,在苏宁小店的体系中有一个统一的身份:CBD店。这类门店与社区店、大客流店一起构成苏宁小店三大门店场景类型。2017年,苏宁控股集团董事长张近东提出“智慧零售”概念,并在同年底启动苏宁智慧零售大开发计划。苏宁小店就是在智慧零售的全品类、全场景、全渠道战略下的众多新物种之一。

包括自建门店,张近东给“大开发”制定了“租建并购联”的快速扩张方案。6月23日,苏宁易购公告称,全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。

7月2日,在苏宁2019年半年度工作会议上,张近东首次对控股家乐福中国表态:收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步,将进一步完善苏宁的全场景、全品类布局,增强在快消品类的竞争力,将使苏宁真正具备全产品、全场景运营的能力。苏宁智慧零售大开发就是要打造无处不在的智慧零售场景。

张近东的场景布局意图已经清晰。但能否经得起市场和时间的考验,还得交由市场去说话。

家乐福能否蜕变重生?

在苏宁易购宣布入主以前,家乐福中国处境艰难。

数据显示,2018年家乐福中国营业利润亏4.12亿元,净利润亏损5.78亿元。2017年,家乐福中国亏损更是高达10.99亿元。

期间,家乐福中国谋生退意的传闻不绝于耳。去年1月,家乐福中国就与腾讯、永辉签署了一项潜在投资意向书。今年5月,家乐福中国再被传出意欲退出中国市场,正在寻求潜在买家。

终于,伴随苏宁易购的一纸公告,家乐福中国的命运走向尘埃落定。它留给苏宁易购的“资产”包括:210家大型综合超市以及24家便利店,覆盖22个省份及51个大中型城市,拥有约3000万会员以及6个仓储中心。2018年,家乐福中国营业收入接近300亿元。

凭借这些家底,家乐福中国依然位居2018年中国快速消费品(超市/便利店)连锁百强榜单前十。苏宁易购付出的估值对价仅为60亿元,收购80%股份交易价为48亿元。若单纯从眼前存量业绩看,苏宁易购这笔交易无疑是一个划算的买卖。

如果能够将家乐福中国与既有体系实现有效整合、协同,苏宁易购的新格局将具备十分可观的想象空间。

显然,张近东是冲着“复活”家乐福中国来的,而不是消灭它。张近东表示,家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力,可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力,可以将家乐福门店进行全面的数字化改造,构筑线上线下融合的超市消费场景,更好地满足不断升级的消费需求。

首先,家乐福让苏宁智慧零售场景得以最大化、最全面的提升。商超、百货商场、家电卖场是中国传统零售的三大主要场景。以家电起家的苏宁易购,目前在家电品类方面已经拥有了全国最大的销售场景及市场份额。2019年2月份,苏宁易购宣布全资收购万达百货旗下37家门店,短时间内就构筑起了双线最大的百货体系。如今再添家乐福中国这一版图,苏宁易购在商超场景及快消领域,已经具备了重塑行业格局的影响力。

其次,更大的场景融合效应将发生在家乐福与苏宁易购既有优势业态的协同上。在快消品类方面,苏宁小店承担着满足社区、白领、流动人群日用产品、生鲜、食品需求的使命,但在产品的丰富度上,明显不如商超。而“家乐福+苏宁小店”的组合,将最大化的拓展快消产品品类、覆盖区域的范围。

与此同时,家乐福与苏宁易购的家电、百货及文创、体育等跨品类协同上,同样具备想象空间。快消+家电+百货+文创,具备多种组合可能。

某种程度上讲,家乐福与苏宁易购各业态的互补性,将把苏宁易购带入到真正服务最广大消费群体、产品丰富度最高的大零售时代。

不可否认,完整的线下场景将为苏宁易购线上场景带来更大的刺激效应。苏宁易购在目前的存量规模上,家电品类占据着更大的市场份额,这些品类的消费者对其他品类的拉动是“以低频撬动高频”;如果能够有效整合家乐福的3000万会员,则是“高频撬动低频”。

尤其是,在传统零售领域,办理了会员卡或积分卡的消费者才称得上是会员;而在线上,京东的付费会员也不过1000万之多。家乐福中国带来的3000万会员“嫁妆”,将给苏宁易购带来强大的消费驱动力。

巨头打响场景争夺战

新零售的战争并不像当初电商大战那般硝烟弥漫。但它的决定意义,丝毫不亚于过去零售电商的新旧模式之争,甚至决定着下一个十年中国零售的江湖格局。

这场战争的导火索,在2016年被引燃。当年,马云提出了“新零售”概念。在接下来的3年里,阿里巴巴用“买买买”的方式,入局线下零售,并对其进行数字化改造,从而掀起了一股新零售浪潮。

腾讯也相继投资了永辉、步步高、海澜之家等。与阿里巴巴的重仓投入不同,腾讯更看重技术的赋能。

原本就游刃于线下主场的苏宁易购,在张近东的带领下,一直在着力打造“两大两小多专”的全场景业态,与线上苏宁易购、苏宁拼购构成完整的双线购物场景;后又相继吞下万达百货、家乐福中国,从而与阿里、腾讯形成鼎立之势。

其间,不乏京东、国美、唯品会等众多参与者陪跑。但是它们在这场多边战争中,因为自身业务短板或战略失策等因素,并未能很好的抓住机遇成为新零售的实力玩家。

巨头们为何会热衷于在线下进行跑马圈地?归根结底,还是为了场景及其带来流量。目前,国内电商对线上购物虚拟场景的渗透以及流量的争夺,已经到达瓶颈。而线上交易,并不能真正覆盖人们生活消费的所有环节和所有消费时段。

因此,对线下消费场景的拦截,本质上是在加速对用户流量和用户时间的争夺。

据国家统计局数据,2018年中国社会消费品零售总额为38万亿元,同比名义增长8.2%。其中,网上零售额为9万亿元,实物网上零售交易额为7万亿元。目前,网上实物商品零售额占中国社会消费品零售总额依然仅为18.4%,即便保持25.4%的年均增速,网上交易额要与线下零售旗鼓相当还有很长一段路要走。

在线上流量红利消失、获客成本高企的背景下,线下海量市场空间重新成为了决定未来零售格局的变量因素。因此,阿里、苏宁、腾讯三大新零售玩家对线下场景的争夺,本质上是未来零售基础设施和话语权的较量。

张近东指出,未来零售业将全面迈入产业互联网、本地互联网时代。这意味着,零售场景的运用将显得尤为重要。对此,张近东对苏宁下一步发展提出了明确要求:首先,进一步强化零售要素、零售运营的数字化变革。其次,不断深化零售场景、用户服务的智能化应用。第三,全面开放,追求智慧零售价值的最大化。

他认为,互联网和数字经济时代,任何一个企业的内部资源都可以变成社会资源,资源不求所有、但求所用,所用即所得、所得即所有。

正是基于这样的发展趋势,尽管阿里、苏宁、腾讯它们以不同的身份及优势特点出发,却又殊途同归,最终都将指向满足用户全方位的消费者服务。

 

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